腦力激盪雙Q圖表（Double-Q Diagram），幫助人們看見系統為目標。兩個Q代表著「質化（Qualititive）」與「量化（Quantitive）」，在腦力激盪的環節中，我們不僅會將議題裡的「軟（質化）」與「硬（量化）」的面向同時呈現，也會描繪該議題的關鍵要素。雙Q圖表從一個指向「議題焦點」的粗水平箭頭開始，重要的量化變量分支畫於水平箭頭之上，而關鍵的質化變量則分支畫於水平箭頭之下，各分支底下也可以繪製次要的變量，但若有過多層的巢狀結構，代表該次變量應轉化為系統中的重要變量。雖然雙Q圖表看似是個嚴謹枯燥的過程，卻能幫助我們架構出還沒被清晰定義的問題。
【打造學習型組織：系統思考實用工具】你想獲得系統思考實用工具嗎？那絕對不能錯過這篇貼文！閱讀更多了解怎麼獲得冰山模型實作練習：為了處理組織中常遇到的「混亂（messes）」情況（推薦閱讀：解決組織混亂＆系統思考的法則），系統思考也衍伸了四大類工具，分別為(1) 腦力激盪、(2) 動態思維、(3) 結構性思考、(4) 電腦整合工具。...
In this issue’s Toolbox it may be helpful to lay out the full array of systems thinking tools from which this column draws. You can think of these tools like a painter views colors — many shades can be created out of three primary colors, but having a full range of colors ready-made makes painting […]
here is a full array of systems thinking tools that you can think of in the same way as a painter views colors many shades can be created out of three primary colors, but having a full range of ready made colors makes painting much easier. The systems thinking tools fall under several broad categories: […]
經理人若要超越事件層次的說故事並有對問題更深的了解的話，其中一個方法即是使用修改版本的「願景規劃矩陣(Vision Deployment Matrix)」(見 “Vision Deployment Matrix: A Framework for Large-Scale Change,” February 1995)。其中，採用矩陣的前2欄(「當今現狀」和「期望的未來現實」)去思考一個問題，可以提供一個同時可以分析現狀並設計有效的長期解方的架構。……願景規劃矩陣區分了不同看見問題、了解問題的層次。首先，「事件」層次捕捉存在問題的特定事件的故事。下一層次「趨勢」則擴展了時間視野。在這個階段，團隊可能會問：「這些個別事件是否是隨時間推移而逐漸展開的趨勢的一部分？」。接下來，第三個層次為「系統性結構」，關注在探討什麼樣的系統性結構下，會產生這些觀察到的行為趨勢。而由於這些系統性結構通常是組織中深深扎根的心智模式的體現，因此在下一個「心智模式」層次，我們要試圖讓團隊的心智模式浮現。最後，在「願景」層次，團隊要考慮組織正在創造的願景可能如何影響這些心智模式。▎問題引導***當今現狀***1. 有哪些具體事件能夠描述當前的現狀？2. 這些具體事件是否表暗示了一段時間內的行為趨勢？有其他故事證實這個重複的趨勢嗎？3. 是否有導致這些趨勢的系統性結構存在？是哪些特定結構使當前結果背後最顯著的行為趨勢產生？4. 我們背後有哪些心智模式，導致這些系統性結構的產生？支撐這些結構的主要假設、信念和價值觀是什麽？5. 我們所抱有的願景能解釋我們的心智模式嗎？當前的願景是什麽？期望的未來現實1. 未來的理想願景是什麽？2. 哪些假設、信念和價值觀可以幫助實現這個願景？3. 需要哪種系統性結構（無論是發明還是重新設計）來浮現新的心智模式並實現願景？4. 如果期望的願景成真，行為趨勢的關鍵指標會是什麽？5. 怎樣的具體事件能說明這個願景在日常中實現並持續運作？
【系統思考小知識：願景規劃矩陣】...
