До жили, потакая снежинкам и хомячкам-посредственностям с дебилам на хабре, авторы публикаций расписывая травлю Столлмана очень обтекаемо транслируют старые давно известные истины:
«... заурядные люди как будто не очень любят неординарных и талантливых «выскочек», на фоне которых становится очевидной их серость. При первой возможности коллектив старается избавиться от таких «звёзд». Их могут обвинить в грубости, неумении работать в коллективе, отсутствии софт-скиллов и т. д. Серая масса с удовольствием «отменит» гения, чтобы он не мешал спокойной обывательской жизни.»
Вот он, тот мир, который вы заслужили, кушайте не обляпайтесь.
Мне роднее и ближе
подходы Билла, того самого, что лет 20 контролировал и управлял работой основных крупных компаний Кремниевой Долины:
Может оказаться трудно определить, когда поведение неуправляемого гения становится слишком токсичным, чтобы команда могла его выносить, но если вы проводите часы и часы, исправляя ущерб, это верный признак, что все зашло слишком далеко. Бóльшая часть этого времени обычно тратится на споры с человеком, что редко приносит пользу.
Выдрана цитата отсюда, из вот этого контекста:
Klicke zum Öffnen/Schließen
Возможно, одна из самых серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители, – это «дивы»: талантливые, но чрезвычайно трудные для взаимодействия сотрудники. Мы определенно встречали немало таких людей за время нашей работы в области высоких технологий, и Билл всегда напоминал нам, что управление такого рода людьми относится к числу самых сложных аспектов руководящей должности. Он называл их «неуправляемыми гениями» и указывал: «Вы будете сталкиваться с этими странными мужчинами или женщинами, которые могут определить судьбу вашего бизнеса. Ваша задача – управлять этим человеком таким образом, чтобы его действия не навредили компании. Они должны быть способны работать с другими людьми. Если они не могут, вам нужно их отпустить. Они должны работать в среде, где они сотрудничают с другими людьми».
Но как это сделать? С течением времени, через множество ошибок и неудачных попыток, с бесконечными советами Билла, мы освоили это особое искусство. Поддерживайте их, пока они продолжают показывать высокие результаты, и постарайтесь свести к минимуму споры. Вместо этого направьте эту энергию на обучение, старайтесь по мере своих сил преодолеть их ненормальное поведение. До тех пор, пока у вас это получается, награда будет впечатляющей: больше гениальности, меньше ненормальности. «У него есть все, что ему нужно, – однажды написал Билл Джонатану об одном из «трудных» членов его команды. – Теперь, когда ты полностью поддержал его, ты должен постараться заставить его вести себя как лидер. У него есть все возможности. Больше никаких возражений».
Исходя из нашего опыта, неуправляемые гении могут быть неоценимыми для компании и продуктивно работать. Они могут создавать выдающиеся продукты и собирать высокоэффективные команды. Они быстро видят суть. Они просто лучше во многих-многих аспектах. И они могут обладать одновременно раздутым эго и уязвимостью, которые соответствуют их выдающемуся таланту и результативности. Они часто вкладывают много усилий в достижение собственных целей, принося в жертву товарищеские отношения. Эта внутренняя позиция «я на первом месте» иногда проглядывает (или прорывается) наружу, что может вызвать отторжение у других и повлиять на их работу.
Вот здесь требуется искусство найти баланс: есть ненормальное поведение, а есть ненормальное поведение. Сколько вы готовы терпеть, когда будет уже слишком? Где проходит эта неуловимая граница? Никогда не миритесь с людьми, которые нарушают этические нормы: лгут, ведут себя непорядочно, притесняют коллег или плохо обращаются с ними. В каком-то смысле это наиболее простые случаи, потому что решение здесь очевидно. Сложнее, когда человек не преступает через эти нормы. Как определить, когда вред, наносимый сотрудником, начинает превышать его значительный вклад? Здесь нет правильного ответа, но есть несколько предупреждающих знаков. С ними можно работать, наставлять человека, но если никаких изменений за этим не следует, их нельзя терпеть.
Нарушает ли неуправляемый гений взаимодействие команды? Прерывает других, атакует их, критикует? Боятся ли люди из-за этого высказываться?
Отнимает ли руководство таким гением слишком много времени? Может оказаться трудно определить, когда поведение неуправляемого гения становится слишком токсичным, чтобы команда могла его выносить, но если вы проводите часы и часы, исправляя ущерб, это верный признак, что все зашло слишком далеко. Бóльшая часть этого времени обычно тратится на споры с человеком, что редко приносит пользу. Однажды Билл консультировал одного из руководителей Google по поводу неуправляемого гения и весьма точно подытожил всю ситуацию: «Я не знаю, почему защищаю его, – заметил Билл, – разве что потому, что его гениальность – один из драйверов нашего выдающегося успеха. Как мы можем оставить хорошее в нем и избавиться от плохого? Ты не можешь проводить с ним 18 часов в день!» Замечание про 18 часов, возможно, и было преувеличением, но небольшим: человек требовал неадекватного количества времени для контроля ущерба. В конце концов он ушел из компании.
#
job #
management #
peopleware #
bullying #
cancellation #
lang_ru
